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浙江温岭杀医案背后医生为何逃离公立医院

发布时间:2019-11-09 20:01:47

浙江温岭杀医案背后:医生为何逃离公立医院

【导读】:10月25日上午,温岭市第一人民医院发生一起伤人事件, 3名医生被一男子捅伤,其中耳鼻咽喉科主任医师王云杰因抢救无效死亡。这起事件的起因是患者因患鼻炎在温岭医院进行了微创手术,但四五个月后复发,医生复诊确定无问题,双方因此而发生纠纷。

过去一年,已有7位医生死于这样的暴力事件,另有28人受伤。卫计委与公安部联合发出医院安全指引,要求每家医院每20张病床至少配备一名保安,或保安人员总数不得低于医护人员的3%;指引还呼吁医院安装报警按钮、保安门及扫描仪器来杜绝致命武器,并增加监视摄像头及加强巡逻。

保安并不能解决问题,暴力事件依旧在发生。中国医院协会8月份公布的一项调查显示,造成暴力的原因则包括不满意治疗效果、医患沟通不畅、患者开支过高和医疗资源不充足等。参与调查的316家中国医院中接近40%的医护人员表示,因为医暴频发计划放弃目前的职业。

我们哀悼逝者,我们寄望生者。

一些医生已经离开公立医院,他们深谙现有体制的种种弊端,他们跳入市场化的河流,积极参与及共同探索改革。他们希望与患者更好的沟通,用技术赢得医生的尊严并获取与之匹配的回报。人们已经渐失信心的医疗改革,市场提供了方案。

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好医生,好院长,好合伙亾

口述:宋冬雷(上海德济医院院长,着名神经外科专家)

编者按:中国的神经外科,素有“北天坛,南华山”之称,离开“南华山”这座大庙,、宋冬雷经历了病人猛跌80%的落差。他注册微博,开设公众号,学习“去大庙”后的个人品牌营销。作为一个院长,他也更有机会推动龚晓明希望的培训体系改革。

病人少了80%

中国病人跟外国病人不一样,认庙不认和尚,换了一个庙,病人不见得还认和尚。

在华山医院时我很忙,负责大的肿瘤,门诊看的不多,每个礼拜大概五六十个病人,真正上台的手术十来个。我手下团队很厉害,一年要做1700台手术。到这里后,我的病人量跌了80%。目前,一个礼拜接待的病人大概十五六个,手术量大概三台。

这个困难我事先有预估。我还是有点信心,因为我有技术。我会的东西比较多,肿瘤看得很好,脑血管病开刀很好,脑血管微创介入治疗也很好。这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。即使我这里的病人少,外面会诊还非常多,病人基础很广泛,所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。而且我的学生很多,有很多医生知道我,不会出现换一家医院就不被承认的情况。

过去我的病人有两类,一类是直接到华山医院找到我,另一类是通过外面的医生。现在病人可以直接找到我,微博、都是手段。我要做自己的品牌宣传,这是身份变迁带来的必然。也有人说我高调,没办法,出来的医生必须要做这个事情,你必须要让社会、老百姓很直接地感受到你,知道你。

离开华山医院这么好的品牌,到一个没有名气的地方重建自己的品牌,这是一个大大的跌落。我需要重新再上来,这更考验我的能力、水平。以前是依托医院品牌生存,现在要依托市场生存,要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。我们这些自由执业的医生必须要过这一关,要有一个断奶期,自己找到奶喝。

想想也不可怕,慢慢做就是。品牌是逐渐树立起来的,华山医院的品牌也是一点点积累的。现在的优势在于,络资讯发达了,品牌的塑造时间大大缩短,我还能干20年,30年,还有机会把品牌树起来。要是像过去一样,我就没有机会,就不出来了。

公私差别

在华山医院的时候,我对病人的态度还算蛮不错的,但出来后还是感到了体制内外服务理念的差异。我们从很多细节上去提升病人的就医体验。

比如门诊,我们通过客服系统和医疗助理系统,推广预约制。12点钟看病的不用8点钟来,减少等待时间。这个系统并不难,公立医院也可以做,但它太忙,病人太多。

以前我看门诊很简单,5分钟一个。病人很多,时间不能太长。我在这儿,可以给病人20分钟,讲到病人理解为止。医患矛盾很大问题在于沟通,病人满意了,很大一部分矛盾就解决了。如果病人有事找不到人,可能就火了,就像航班延误没解释一样。要是有人来安慰你,给你送食物和水,反复解释、道歉,火气就会小一点。

我们在医生跟病人之间架了一道桥。我做医生很忙,做院长也很忙,花在病人上的时间有限。但病人有问题找我,可以通过服务人员来解决。过去我在公立医院接很快,因为很忙,三两句就打断对方,不让说了。现在我要么不接,比如可能刚好在手术、开会、思考,或累得不想讲话,接了就会尽量把事情讲清楚。我还编了一部分短信,引导他们到我的助理那边,等我方便时再慢慢和病人讲清楚。

美国医生都有医疗服务人员帮忙,但中国的公立医院里没有。公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量,要多微笑、耐心一点给病人解释,但做不到。而且服务不是说一个微笑,而是实实在在得从职能、流程、岗位上变革。没有配套的体系,做不到的。

医改难题:审批制和评价体系

出来后,我给自己三个定位:好医生,好院长,好合伙人。目前,“好医生”最成熟,“好院长”正在进行,“好合伙人”还在构思。

上海德济医院是一家营利性医院,未来服务有两块:基本医疗服务加特需服务,对不同需求的人提供不同的服务。一家民营医院,不能完全定位在医保上,除非享受政府补贴,否则运营不下去。我们为高端客户提供更好的服务,赚了钱,医院才可能运营。

目前,我们这里还没有医保资质,这是医院运营到现在最大的困难,也只能等待政策扶持。主管部门来过这里调研,认可我们是一家值得信赖的医院,但从认可到给你资质还有一个过程,我们只能反复呼吁能够尽快缩短。

中国行政体系是审批制,这个过程一般要好几年。但任何一家真正从零起步的民营医院一开始都是不完善的,发展也是一个完善的过程,这个时候需要输血。就像一个病人很虚弱时你不给他营养,等他已经恢复的时候你才给他,这个有点问题。

我不太清楚将来的改革方向,但我有一个设想,审批制度能不能改成另外一个制度。比如医院符合基本标准,就先给一个什么资质让医院做起来,但是严格监察,宽进严出,一发现违规,立刻吊销资质。

作为院长,我知道医院前期可能要亏损两三年,我们有心理准备。问题是如果亏损太厉害,背后的资本压力会很大。

现在,一些资本向我打探办民营医院的事情,我就跟他们讲,第一,前期投入要很大,之后准备5年输血期,医生培训、医保资质、病人口碑及医院品牌建立等都要有时间。投医院的人如果5年打算都没有,就不要做了。医院活下去后的3年内也别想太多利润,做这个事情前5年是送钱,后5年是公益,赚不了钱,但是有社会效益。10年以后你可能赚钱了,但不能挣大钱。如果想赚快钱、高利润,不要投医疗。

我经常出国,看到国外的医院服务很好,效率很高,医患矛盾也不尖锐。我们都向往这样的好,但做不起来,肯定有问题。我想我们做一些事情,去改变这个东西,或者推进它。

去年10月份左右,德济医院的管理者郭辉院长找我,希望我去做院长,也愿意我去那做试点改革。我们的想法比较一致,不走公立医院的老路子,也不走以往一些民营医院坑蒙拐骗的老路,而是建立一个比较新的发展模式,使我们的民营医院真正上一个台阶。这样我出来就很有意思了,既可以继续做好手术,救助病人,还可以做一个不同的医院出来。

一些理念已开始推行,比如预约制的门诊服务等。另一些也在尝试,比如学科建设上,神经外科等重点科室一定要有自己的核心人员,稳定的队伍。另一部分非重点的科室,可以对外开放给好的自由执业医生,为他们提供场所。前些日子,一个投资公司来找我,想在我们这里开设一个口腔整形外科。我说行,看看那个医生需要什么条件,我能不能提供,双方是否谈得拢。我自己不会找一个主任来建这个科室,也不会想到培养一个团队来做这个事情,因为这不是我的专业。

另一个是在医院内部加强对住院医师的培训。我们会学习美国住院医的培训制度,需要的话还可以送医生出国培训。目前我培养的人是为我所用,将来一定是为社会所用。

中国医疗体系有很多不足,很多改革的想法需要时间及公众慢慢接受。美国医生体系里,医生之间没有级别,没有主任、副主任、主治医生的差别,病人也无从知道你是什么级别,对医生的尊重认可是一样的,不分层次。我们人为地分成几个层次,造成了病人找正教授,不找副教授。如果你跟病人说我们这里只有医生,没有主任、教授,病人肯定不接受,医生也没法活。如果我们是统一的卡口,有统一的水平要求,病人就没参照了,觉得只要是医生都是一样的,就没必要非盯着这个医生看了。

所以医改的一个重大问题是要重建医生的评价体系,需要全社会的共识。光我一个人改,别人不承认。

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